会议结束后的第三天，林晓的工位换了位置。
从原来的靠窗区搬到了独立办公室，门牌上印着“部门总监”四个字。她没发朋友圈，也没在群里说话。早上九点，准时打开电脑，把《全球高效工作标准4.0》导入团队系统，设置了全员必读提醒。
跨国项目组的第一轮反馈十分钟内就来了。
一条私信跳出来：“你们中国式的管理太窒息了。不仅要看产出，还要填心理状态表？这是公司还是疗养院？”
发信人是法兰克福分部的markus，资深项目经理，三十七岁，在公司干了八年。他接着又发了一条：“我现在连晚上睡觉前喝不喝酒都要报备？这算哪门子关怀。”
林晓看完，没有立刻回。
她点开团队协作面板，看了眼数据。markus上周有四天工作时长超过十小时，其中两次是在非核心时段处理本该由轮值小组承接的紧急任务。他的下属提交过两次调岗申请，都被他压了下来。
她起身，走到茶水间，碰巧遇见刚开完会的苏砚。
“压力来了？”苏砚问。
“来了。”林晓点头，“有人觉得我们管得太宽。”
苏砚喝了口咖啡。“那你打算怎么答？”
“我不想解释。”林晓说，“我想让他们自己看。”
苏砚笑了下，转身走了。临走前留下一句话：“工具在你桌上。”
林晓回到办公室，看到桌上多了两本书。
一本边角有些磨损，封面写着《职场权益指南》，另一本是英文版的《全球心理健康手册》，还带着打印店刚装订好的热熔胶味。
她翻开第一本，在目录页找到第23页：**自愿退出路径**。
下面列得很清楚：
- 高强度项目参与可申请豁免
- 连续三周负荷超标自动触发休假提醒
- 下属有权对主管提出心理支持申诉
她又翻到第二本的第50页：**成长支持系统**。
里面写了：
- 每月一次免费心理咨询服务
- 跨时区协作适应培训课程
- 主管必须接受“非压迫式沟通”考核
林晓把这两本书扫描成电子版，加了中文批注，单独发给markus和另外两个提出质疑的外籍成员。附言只有一句：“你可以不用，但你要知道你有选择。”
那天下午，没人回复。
第二天早上，团队晨会。
林晓照常主持。进度汇报到一半，markus突然举手。
“我看了你发的资料。”他说，“我以为你们在控制我们。但现在明白，这些其实是保护。”
会议室安静。
“我上周拒绝了一个下属的调岗申请。”他声音低了些，“不是因为我不放人，是我觉得他扛得住。现在看他连续加班记录，可能早就撑不住了。”
林晓没打断。
“我会重新审批他的申请。”他说，“也会申请参加那个‘非压迫式沟通’培训。”
散会后，协作系统的数据开始变。
markus主动关闭了晚上八点后的消息提醒。他带的小组开始使用“任务交接确认制”，不再靠个人硬扛。原本积压的三个项目，在四十八小时内完成了两轮异步推进。
更明显的变化出现在员工满意度调查里。
原本对“管理方式”的评分只有6.1，两天后涨到7.8。有匿名留言写：“第一次觉得，公司真的在乎我能不能撑下去，而不是只看我能榨出多少活。”
林晓把数据截图发到内部管理群。
苏砚回了个“好”。
她盯着屏幕看了一会儿，忽然想起什么，打开人事系统，在晋升档案的备注栏里加了一句：**本次提拔，依据其推动制度落地的实际成效，非单一业绩指标**。
周五下班前，亚太区负责人找她谈话。
“东京团队有个新项目，客户要求高，周期紧。”对方说，“按老办法，肯定要全员连轴转。现在想试试你们这套模式，但那边的文化不一样，很多人觉得不加班就是不努力。”
林晓问：“您希望我做什么？”
“去一趟东京。”他说，“不是让你亲自做方案，是让那边的人相信——四小时专注工作，真能行。”
她没犹豫：“我可以去。但有两个条件。”
“你说。”
“第一，项目启动前，所有成员必须签署《核心时段保障承诺书》，任何人在那段时间内不得发起会议或发送非紧急消息。第二，安排一名当地hR代表全程参与，确保规则执行不受文化惯性干扰。”
对方皱眉：“会不会太强硬？他们可能觉得被冒犯。”
“那就别改。”林晓说，“如果只想表面试试，不想动真格，那就不如不做。我们不是来表演改革的，是来解决问题的。”
对方沉默几秒，点头：“我同意。”
林晓当天晚上整理材料。
她把过去六个月的成功案例做成简报，重点标出那些原本被认为“不可能完成”的项目。比如新加坡团队用三天时间交付了原定十天的分析报告，靠的就是三地接力、每人只负责四小时深度段。
她还加了一张图表，显示实行新模式后，员工主动离职率下降最明显的，正是文化压力最大的几个地区——日本、韩国、德国。
第二天一早，她登机。
落地东京已是傍晚。接机的是当地项目经理Yuki，三十出头，黑西装，短发，眼神疲惫。
“你们的规则我们学了。”Yuki一边开车一边说，“但我手下六个人，五个不敢用。他们怕用了之后，被当成不上进的人。”
林晓听着，没反驳。
到了酒店，她打开电脑，给Yuki发了一份文件。
是《权益指南》的日文翻译版。
“你先看第17页。”她说，“那里写了，怎么合法拒绝不合理要求。不用吵，不用闹，只要按流程走，系统会自动记录。”
Yuki翻了几页，抬头：“真的有用？”
“我团队有个实习生，上个月用这条，拒了客户凌晨两点的视频会议请求。”林晓说，“hR介入，客户后来道歉了。”
Yuki没再说话，把文件存进了手机。
项目启动会在第二天上午召开。
十二名成员到场，气氛沉闷。有人偷偷看手机，有人不停打哈欠。林晓没开场，先让所有人填写一份五题自测表，内容包括睡眠质量、最近一次完整休息时间、当前心理负荷等级。
然后她把结果投在屏幕上。
“平均睡眠时间五点二小时。”她说，“三人过去一周零休息。七人表示，开会时经常走神，是因为太累。”
会议室一片安静。
“我不是来批评谁。”林晓说，“我是来告诉你们，这种情况可以改变。不是靠更拼命，是靠更聪明。”
她开始讲新加坡团队的例子，讲法兰克福如何通过任务拆解，把一个四十小时的项目压缩到十六小时有效工时完成。
有人提问：“如果领导不同意呢？”
“那就让他看数据。”林晓说，“我们不要求你对抗上级，只要求你留下记录。三次以上非核心时段被打扰，系统自动触发hR介入流程。”
又有人问：“万一客户不接受这种节奏？”
“那就换客户。”林晓说，“我们不服务把压榨当文化的甲方。公司高层已经签了协议，支持团队合理拒单。”
会议室里响起一阵轻声议论。
散会后，Yuki来找她。
“我想试试。”她说，“但我怕失败。”
“没有人一开始就能赢。”林晓说，“但我们得有人先开始。”
Yuki点头，打开了系统，为自己设定了第一个核心工作时段：上午九点到十三点，不可打扰。
林晓看着她的操作完成，界面跳出绿色提示框：【时段锁定成功】。
她拿起包，走出会议室。
走廊尽头，玻璃幕墙外是整座城市的灯火。
她掏出手机，给苏砚发了条消息：“东京的第一步，走完了。”